Skrócenie czasu pracy – cel strategiczny czy utopia?

Jaki są fakty? Jakie są argumenty za i przeciw? Jakie są doświadczenia innych krajów? Na pytania odpowiada prof. Beata Skowron-Mielnik w artykule eksperckim, który jest m.in. rezultatem debaty oksfordzkiej przeprowadzonej na EMBA w grudniu ubiegłego roku.   

„Co za początek roku – pracodawcy ukradli nam jeden dzień wolnego, bo 1 stycznia wypadł w niedzielę. Pech, gdyby to była sobota, pracodawcy musieliby oddać etatowcom jeden dzień wolnego …”. To wpis na jednym z blogów internetowych z początku 2023 r., który dość dobitnie ilustruje emocje związane z czasem pracy po stronie pracowników. Po drugiej stronie nie jest lepiej – pracodawcy zwracają uwagę na to, że skracanie czasu może zmniejszyć rentowności biznesu, przyczynić się do wzrostu ryzyka w zakresie warunków pracy i trudności z zapanowaniem nad szybkością wykonywanych zadań. Ale też wspominają o braku zaangażowania pracowników i wykorzystywaniu biznesu. Jest emocjonalnie, a powinno być racjonalnie i w oparciu o dane.

Jakie zatem są fakty? Bezsprzecznym jest to, że 22 września 2022 r. do Sejmu wpłynął poselski projekt ustawy o zmianie niektórych ustaw w celu ustanowienia 35-godzinnego tygodnia pracy. Projekt przewiduje nowe brzmienie art. 129 § 1 KP, zgodnie z którym czas pracy miałby nie móc przekraczać 8 godzin na dobę i przeciętnie 35 godzin w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym, nieprzekraczającym 4 miesięcy. Celem jest stopniowe skracanie normy tygodniowego czasu pracy z przeciętnie 40 do 35 godzin, przy zachowaniu dotychczasowej wysokości wynagrodzeń. W dwóch pierwszych latach obowiązywania ustawy przeciętna tygodniowa norma czasu pracy w pięciodniowym tygodniu pracy miałaby nie przekraczać 38 godzin w przyjętym okresie rozliczeniowym. Natomiast dopiero w trzecim roku przeciętnie tygodniowa norma czasu pracy wyniosłaby 35 godzin. Czyli godzinę dziennie mniej niż obecnie przy założeniu równomiernego rozłożenia na 5 dni w tygodniu, ale opcji jest więcej.

Uzasadnieniem do projektu jest poprawa stanu zdrowia Polaków i zapobieganie wypaleniu zawodowemu, ale także przeniesienie na grunt polskiego ustawodawstwa europejskich trendów i rozwój gospodarki poprzez wywołanie potrzeby zwiększenia zatrudnienia w sektorze MŚP oraz mikroprzedsiębiorstw. Polacy uchodzą za naród przepracowany – Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wraz z Uniwersytetem Jagiellońskim zrealizowała „Raport z badania ludności w wieku 18-69 lat” w ramach Bilansu Kapitału Ludzkiego 2022/2021, z którego wynika z niego, że w 2021 r. Polacy pracowali średnio 43,3 godziny tygodniowo. Z kolei według danych Eurostatu pracownik w Polsce zatrudniony na pełen etat przepracował w 2021 r. średnio 41,3 godziny w ciągu tygodnia. Średnio więcej godzin tygodniowo pracują Szwedzi (41,6), Austriacy (41,8), Islandczycy (42,9), Grecy (43,2), czy Szwajcarzy (43,6). Biorąc pod uwagę dane OECD dotyczące liczby przepracowanych godzin w głównej pracy bez względu na formę zatrudnienia, Polska znajduje się na 1. miejscu ex aequo z Portugalią – średnio Polak przepracował w 2021 r. 39,4 godziny tygodniowo, ale bez pracy dodatkowej. Te dane jak widać nieco się różnią w zależności od źródła i metodyki ich zbierania. Poza tym, nie wiadomo co jest przyczyną takiego wymiaru godzin (potrzeba dorobienia, firmowe zwyczaje „przesiadywania”, zły podział pracy itp.) i czy sama długość czasu pracy jest obciążeniem dla pracownika czy też to co robi? Takie dane można pozyskać tylko na poziomie konkretnej organizacji i jej pracowników. Trzeba przeanalizować uważnie, czym ten obecny długi czas pracy jest wypełniony i przeprojektować procesy, niekoniecznie tylko przez eliminację zbędnych przerw i zakłócaczy. Samo skrócenie normy czasu pracy może bowiem wcale nie zmienić globalnego obciążenia godzinami pracy, które mogą w większym stopniu stanowić nadgodziny, nie zawsze płatne. Idea „100 pay : 80 time : 100 performance” może także doprowadzić nieco na skróty do utrzymania wyników przez intensyfikację pracy i przenoszenie jej poza formalny czas pracy, co paradoksalnie może prowadzić do przemęczenie i frustracji, a dalej obniżenia wyników.

Czy zatem ustawowe skrócenie czasu pracy w Polsce wpłynie na poprawę efektywności działalności przedsiębiorstw i zadowolenia pracowników z pracy? Projekty i badania prowadzone wskazują na potencjalne korzyści – zwiększoną efektywność, kreatywność, równowagę praca-życie, zadowolenie z pracy, przyciąganie nowych pracowników do organizacji. Jednak w zależności od sektora i konkretnych uwarunkowań organizacji, wdrożenie skróconego czasu pracy może mieć różne konsekwencje, również negatywne. Ścieżka do wypracowania optymalnych rozwiązań wydaje się być jedna: eksperyment. Sprawdzenie, czy to naprawdę dobry pomysł, dla kogo to będzie racjonalne rozwiązanie, a dla kogo nie, zanim formalnie zatwierdzone zostaną nowe reguły. Eksperymenty ze skracaniem czasu pracy prowadzone są obecnie na całym świecie zarówno na poziomie makro, jak i mikro.

Islandia jest bodaj najczęściej omawianym przykładem kraju, który na próbie ponad 2,5 tys. pracowników (to około 1 proc. wszystkich mieszkańców Islandii w wieku roboczym), zatrudnionych w 100 różnych zakładach pracy (sektor publiczny – urzędy, przedszkola, szpitale) przetestował w latach 2015-2019 skrócenie 40-godzinnego wymiaru pracy do 35 godzin przy zachowaniu wynagrodzenia. Jak wynika z analizy Autonomy, brytyjskiego think tanku zajmującego się przyszłością rynku pracy oraz Islandzkiej Organizacji na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju i Demokracji, nie zauważono spadku w poziomie produktywności (albo niewielki, a w niektórych miejscach doszło nawet do jej poprawy), za to wzrósł poziom dobrego samopoczucia pracowników. W Hiszpanii pomysł wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy wyszedł od lewicowej partii Mas Pais, która wiosną 2021 roku zaproponowała rozważenie skrócenia czasu do 32 godzin tygodniowo z utrzymaniem wynagrodzenia. W maju 2021 r. hiszpański rząd zaakceptował przeznaczenie 50 milionów euro (w większości z unijnego Funduszu Odbudowy) na dofinansowanie  przedsiębiorstw, które przystąpią do trzyletniego, pilotażowego programu krótszego czasu pracy. Państwo pokryje koszty w 100% w pierwszym, 50% w drugim i 25% w trzecim roku eksperymentu. Z kolei w czerwcu 2022 r. w Wielkiej Brytanii rozpoczął się największy program pilotażowy czterodniowego tygodnia pracy, który potrwa 6 miesięcy i obejmie około 70 firm zatrudniających ponad 3300 pracowników.

Na poziomie organizacji klasycznym przykładem jest Perpetual Guardian z Nowej Zelandii (240 pracowników, zajmujących się doradztwem majątkowym), w którym skrócono czas pracy z 40 do 32 godzin w tygodniu przy zachowaniu dotychczasowego poziomu wynagrodzenia. Głównym powodem rozpoczęcia projektu była chęć zwiększenia wydajności i zaangażowania pracowników, ale kluczowym kryterium była produktywność i jej pomiar. Aby wykonać tę samą pracę w skróconym czasie, pracownicy starali się zoptymalizować swoje nawyki – ograniczono przerwy i interakcje społeczne ze współpracownikami, co dla niektórych oznaczało zwiększoną presję i podwyższony poziom stresu. Na koniec eksperymentu wielu pracowników powróciło do pięciodniowego tygodnia pracy i dłuższych godzin, ponieważ chcieli odzyskać kontrolę na tempem i organizacją swojej pracy. Mamy też polski przypadek firmy Tradedoubler, która w 2019 r. rozpoczęła eksperyment z 6-godzinnym dniem pracy. Najważniejszym założeniem w całym procesie zmiany na sześciogodzinny dzień pracy było bazowanie na dowodach (evidence based). W związku z tym postanowiono regularnie mierzyć funkcjonowanie firmy biorąc pod uwagę następujące parametry: EBITDA, marża brutto, wartość nowo pozyskanych projektów, poziom zaangażowania pracowników, Net Promoter Score, Employer Net Promoter Score, retencja pracowników, całkowita liczba dni chorobowych. Projekt pokazał, że uwolniony czas to nowatorski benefit, ale też to, że są zespoły, dla których przejście na sześciogodzinny dzień pracy okazało się trudne, np. dział księgowości. Konieczne okazało się także wsparcie mentoringowe dla pracowników, szczególnie w obszarze zwiększenia ich osobistej efektywności.

Krajowe i organizacyjne eksperymenty pokazują jak można w racjonalny sposób podejść do rozważenia skrócenia czasu pracy. Ale pokazują też jak duże powinno być zaangażowanie po stronie wszystkich interesariuszy: pracowników, zarządzających i państwa.

Na zakończenie, nieco parafrazując tytuł publikacji Adama Michalaka z 2017 r., że skoro 6-godzinny dzień pracy to nie mrzonka, ale przyszłość, zbliżajmy się do niej małymi krokami, w przemyślany, strategiczny sposób. Nie dla każdego rodzaju pracy i dla każdej firmy będzie to rozwiązanie optymalne, przynajmniej w początkowej fazie, będą grupy pracowników mniej lub bardziej zadowolone lub poszkodowane. Dlatego ma to być proces skracania, a nie jednorazowe skrócenie czasu pracy.

Polecam:

35-godzinny tydzień pracy. Projekt ustawy w Sejmie (2022). https://monikasmulewicz.pl/2022/09/27/35-godzinny-tydzien-pracy-projekt-ustawy-w-sejmie/

Michalak M. (2017). 6-godzinny dzień pracy to nie mrzonka. To przyszłość. https://wydarzenia.interia.pl/autor/michal-michalak/news-6-godzinny-dzien-pracy-to-nie-mrzonka-to-przyszlosc,nId,2346010  

Religa J. i Szymula Ł. (2021., Jak wprowadziliśmy 6-godzinny dzień pracy. https://www.ican.pl/a/jak-wprowadzilismy-szesciogodzinny-dzien-pracy/DXngCvCzr

Spiegelaere S. de, i Piasna A. (2017). The why and how of working time reduction. ETUI. https://etui.org/sites/default/files/2020-07/The%20why%20and%20how%20of%20working%20time%20reduction-2017-WEB-2.pdf